文: D16 江秉容
「話說天下大勢，分久必合，合久必分。」這句耳熟能詳的名言，不只用來形容歷史改朝換代的規律，放諸產業生態的演變亦是如此。當面臨全球產業供應鏈重組與轉型的重要時刻，台灣產業要如何迎頭跟上、強行卡位？
簡禎富教授以其著作《藍湖策略：發展智慧化管理科技與數位決策，超越藍海紅海循環宿命》為主題，與我們分享書中的核心概念。這些理論主要來自簡教授多年於半導體產業擔任顧問的經驗，一路上觀察企業所面對的問題及應對措施，而後演化成專屬於台灣特色的中小企業所能依循的最佳路徑。如果說，這本書融合了簡禎富教授在產業實務及學術理論的集大成，那麼這堂課程，便是將其更加濃縮、萃取後的精華版。
想必您一定聽過「藍海策略」，但是對「藍湖策略」可能感到陌生。前者強調的是價值為導向的經營策略，透過創新和差異化，尋找新市場，提升品牌價值，避免使用低價競爭等手法，落入傳統企業廝殺的紅海。那麼藍湖又是什麼呢？具體來講，「價值導向」、「差異化」、「獨特競爭優勢」的核心概念不變，但是我們把海洋的規模縮小到湖泊。為什麼要縮小呢？那是因為台灣的產業結構偏向水平分工，且資源有限，實際上不利於跟大企業競爭。而將藍海碎片化成藍湖的好處，便是不會吸引太多大企業投入競爭而使得市場很快轉為紅海。透過專注在利基（Niche）產品或關鍵零組件，而非提供大宗化商品（Commodity），以此成為供應鏈上不可或缺的一角。同時，透過結合水平分工的產業，打造藍湖聯盟生態系，形成隱形垂直整合產業鏈，讓台灣成為科技業的「千湖之國」。
而在課堂上，除了理論之外，簡禎富教授也會分享許多實際案例及產學合作的經驗。同時，針對比較生澀難懂的詞或是觀念，教授也會舉一些我們生活都碰得到、簡單易懂的例子，比如，將Intel和Samsung比喻為麥當勞，台積電則是比喻為快炒店──菜單琳瑯滿目，作業空間狹小，卻能將手上資源運用得淋漓盡致──對應到現實的狀況，台積電的專長便是用最精簡的配置，做出最多種的產品，客製化程度相當高。（12,000個產品，300個製程，平均一個產品才出產1000片）。而除了生活化的案例外，老師也經常會引經據典，汲取古人的智慧來應證現今的理論，從各種角度切入，讓即使是對半導體產業不那麼熟悉的學生，都能夠好好吸收老師所要傳達的觀念。
總的來說，簡禎富教授的課程對於全球產業鏈重新建構的當下，思考公司的角色和發展策略、如何發揮出台灣企業高度靈活、彈性的特色，並在產業供應鏈中佔有一席之地，具有相當大的啟發。