地緣政治下的海外投資方略:越南和印度經驗分享

新光三越百貨股份有限公司副總經理 黃文志

【EMBA孫運璿講堂】

文:東吳EMBA 林暉菁 (D19)

黃博士的多年駐外經驗分享，提供了一個極為難得的視角讓學員進一步理解越南與印度市場的複雜性；更透過案例分享傳達：國際市場策略的成功，奠基於對在地文化、行政實務與企業員工關係的深度理解與承諾。

 

越南：在風險與承諾間尋求供應鏈穩定

 

從歷史與政治結構談起，理解越南的發展並非偶然，而是從戰後貧窮與動盪中走出的堅毅轉型。博士提到胡志明市的法式遺產與公安部的高權力結構，展現了這個國家兼具秩序與活力的矛盾面貌。而在產業層面，像寶成集團這樣能在越南建立13萬員工規模、並於疫情期間仍堅持發薪的企業，真正體現了企業社會責任的力量。這讓我深刻感受到，跨國企業的成功不僅靠制度與策略，更來自對當地文化與員工的尊重與信任。

 

然而，越南並非純粹的投資天堂。課堂中提及的行政不確定性、外匯管制與土地使用權問題，都提醒我們跨國經營必須具備風險意識與在地智慧。例如，博士用「傲慢、善慢、浪漫」形容南越政府行事風格，幽默之餘也點出了外資在地運作時的文化差異與挑戰。

 

印度：社會階層下的管理禁區

 

黃博士以多年駐點經驗帶出這個國家的社會機理。印度的文化結構深受種姓制度影響，即使在法律上已被廢除，實際生活與職場中仍無所不在。傳統上印度社會分為四大主要階層：婆羅門、剎帝利、吠舍、首陀羅，階層之下還有被排除在體系外的「達利特」（賤民），他們長期從事被視為「不潔」的工作。分享一名辦事處司機因被要求幫忙倒茶水而憤而辭職，反映出「階級尊嚴」在印度人心中根深蒂固，即使在現代企業環境中仍不容觸犯。

 

對外國企業而言，這意味著即使制定了公平制度，也可能因文化習慣而難以落實平等管理。若一位低種姓主管被指派管理高種姓員工，極易引發衝突或集體離職，因此企業往往不得不採用「同村互管」或「高管高職」的妥協方式來維持穩定。

　　

緯創暴動與鴻海罷工事件，企業在海外擴張的同時，若忽略基層員工的尊嚴與文化差異，往往會引爆嚴重的營運風險。相對地，那些能建立長期信任關係、重視溝通與尊重文化差異的企業，反而能在困難環境中立足。

　　

這堂課讓人深刻體會到國際經營的核心不在於數據與策略，而在於「理解文化、尊重人性」。黃博士以實務經驗揭示跨文化管理的真實挑戰，讓人認識到企業若要在異地長期發展，必須超越單純的市場思維，建立文化共感與在地信任。從越南的穩健成長到印度的文化複雜性，課程清楚揭示了「經營海外市場」不只是經濟決策，更是一場文化與價值的整合工程。唯有以開放心態、長期投入與深度理解，企業才能在全球競局中穩健前行。